Seminarplan „Agile Arbeitsorganisation“

In der agilen Mitarbeiterführung werden Entscheidungskompetenzen, Gestaltungsräume und damit Verantwortung von „oben nach unten“ verlagert. Dieser Machttransfer strebt eine Führung des einzelnen Mitarbeiters bzw. der Teams an. Doch wie führt sich ein bislang geführter Mitarbeiter selbst? Wie geht er mit der vermehrten Verantwortung um? Wie lässt sich daraus ein „positiver Stress“ entwickeln? Und wie motiviert er sich im Arbeitsalltag der agilen Mitarbeiterführung?

Seminarplan

Das Seminar umfasst die drei Themenblöcke „Führung als Selbstführung“, „Positiver Stress vs. Boiler Room“ und „Agile Arbeitsorganisation als Baugefühl“. Es handelt sich um drei Blöcke à 1,5 h (Gesamtdauer: 4,5 h).

I. Führung als Selbstführung

Was Selbstregierung ist, zeigt sich anhand einer kleinen Regierungsanfrage: wann soll ich wie viel Zucker in welcher Form zu mir nehmen? Die in der Antwort steckende Zuckerdiät führt jeden Menschen zu einer Miniatur der Selbstbestimmung, indem er entscheidet, wie viel Kuchen, Marmelade, Limonade und Schokolade er zu sich nimmt.

Eine Zuckerselbstregierung arbeitet dabei mit einem ganzen Apparat, der mit der Selbstausforschung beginnt. Man beobachtet sich, wie viel Zucker man in seinen Kaffee gibt, wo versteckte Zuckermengen lauern und wie oft man Abends noch Tiramisu isst. So überwacht man sich mit einer Serie innerer Augen, die als feines System der Selbsterforschung den Zuckerkonsum kontrollieren.

Anhand von Analysen konkreter Alltagssituationen wird gezeigt, wie Selbstregierung funktioniert. Die Führung der Selbstführung wird dabei aus zunächst harmlosen Situationen des Selbstmanagement erschlossen und ergibt nach und nach ein Bild von der Selbstbestimmung in der agilen Arbeitswelt.

II. Positiver Stress

In der Drücker-Kolonne, von der Zeitschriftenabonnenments an der Haustür verkauft werden sollen, findet sich das Ausbund eine vergiftete Thrill-Kultur. Hier setzt jeder jeden unter Druck und wird unterdrückt, wenn er am Abend nicht genug Abos an den Mann gebracht hat.

Im agilen Management dagegen wird ein Thrill gesucht, der in der Führung als Selbstführung darauf setzt, dass jeder Mitarbeiter sich aus sich heraus Situationen der Unsicherheit, der Anstrengung und des Leistungsdrucks aussetzt.

Die Überschreitung der Komfortzone geht also von ihm selbst aus, nicht weil er sich gerne quält, sondern weil er darin ein Superplus an Bestätigung seiner selbst findet. Die Überdehnung der eigenen Grenzen, durch die eine Erweiterung des eigenen Leistungsvermögens hervorgebracht wird, führt zu einem Hochgefühl und zu einer starken Motivation, auch weiterhin etwas über das Limit hinauszugehen.

Es kommt darin zu einer Verschiebung des äußeren Drucks in das Selbstmanagement des Mitarbeiters, der vom Fremdmanagement des Vorgestzten tendenzielle entlastet, sich selbst in seiner Thrill-Kultur erprobt. Es ist etwas ganz anderes, vor dem Chef Angst zu haben und darin zu Motivation zu gelangen oder aus dem Verhältnis zu sich über seine Ängste und Sorgen zu einem Thrill zu kommen.

Dabei bleibt das Anspitzen und Anbohren der eigenen Seelenwelt stets ein heikles Unterfangen. Die Verschmelzung von Lust und Leid zur Lebendigkeit als Sonderform der Beglückung basiert immer auf einer Übergriffigkeit sich selbst gegenüber. Ersparen kann man sie sich aber nicht, geht es um gesteigerte Leistungsfähigkeit. Denn dauerhafte Leistung ergibt sich stets aus dieser Überschreitung von Lust zu Stress, Druck und Furcht.

Arbeit und Leistung beruhen auf einer inneren oder äußeren Beunruhigung, die einen Antrieb und einen Genuss am eigenen Tun hervorbringen. Sie sind nicht Makel, sondern Bedingung für das Arbeiten. Sie zu kultivieren ist demnach keine bloße Möglichkeit, sondern Umgang mit einer wesentlichen Fähigkeit, sich selbst zu aktivieren.

III. Agile Arbeit als Baulust

Geht es im agilen Management darum, den Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit in ihren Entscheidungen und damit mehr Verantwortung zu übertragen, muss noch etwas mit auf den Weg gegeben werden. Die Lust am Bau, an der Gestaltung des eigenen Projektes, darf hier nicht fehlen, da ansonsten die vermehrte Verantwortung schnell als Last gespürt wird.

Im Arbeitsleben ist die Lust am Bau z.B. im Vertrieb unverzichtbar. Denn dort geht es gar nicht so sehr darum, dem Kunden etwas zu verkaufen. Für den echten Vertriebler geht es darum, beim Kunden Interesse zu wecken (Aufbaugefühl) und Bedenken auszuräumen (Abbaugefühl). Der Geschäftsabschluss nach vielen Kontakten, Unterredungen und Angebotserstellungen ist dann der krönende Abschluss als Baulust.

Dasselbe gilt auch für den Abteilungsleiter, der seine Abteilung neu strukturiert. Die Planungsphase ist oft das Schönste an einem Projekt, weil das Gefühl am Vorankommen und am Weiter dort noch von keinen Details gestört wird. Dann gibt es bei der Umsetzung doch Widerstand und auch hier kann es großen Bauspaß machen, diese Widerstände zu überwinden.

Auch Putzen kann so ein gutes Baugefühl für die Reinigungskraft ergeben, obwohl die Baumaterie unattraktiv ist. Wer die Kacheln in der Küche von Fettspritzern befreit, kann darin ein gutes Abbaugefühl entwickeln. Wer seine Akten auf dem Tisch abarbeitet, der hat daran oft ein Behagen am Vorankommen. Und wer Ordnung im etwas verräumten Lager schafft, der freut sich am Vorwärtskommen. Der Baulust sieht man es also oft von Außen nicht an. Sie versteckt sich in kruden Aufgaben und öffnet eine erfreuliche Sicht der Dinge.